20 років тому, здавалось, що бізнес – це просто. Достатньо було встромити палку в землю – і на ній росли гроші.
Тепер усе інакше. Конкуренція тисне, маржа стабільно падає, команди вигорають, а плани на рік лишаються в документах, до яких ніхто не повертається.
Власник звинувачує команду в безініціативності, команда – власника у хаосі, відсутності бюджетів та надмірному контролі.
І поки одні шукають чарівні формули зростання, інші роблять простішу, але найефективнішу річ: сідають і домовляються про плани на стратегічній сесії.
Показую, як цей підхід працює на практиці. Саме він дозволив мені як CEO масштабувати Sisters Aroma зі $100 000 до $1 млн обігу на місяць. І тепер завдяки ньому я допомагаю іншим компаніям зрушити з місця процеси, що не розвиваються, і нарешті почати рости.
“Я ставлю цілі – вони не виконують”. У чому головна помилка власника
Типовий діалог із власником бізнесу, який заходить на стратегічну сесію:
- Я: Які цілі ви ставите?
- Власник: Хочу виконати $2 000 000 річного обігу.
- Я: А наскільки ви задоволені фактом реалізації цієї цілі за результатами півріччя, від 0 до 10?
- Власник: На 2 з 10.
- Я: А чому не 10 з 10?
- Власник: Бо не всі цілі реалізовані. Хоча ніби все просто: я поставив цілі – команда має реалізовувати. А вони не реалізовують.
Ось чому бізнес не масштабується.
Власник думає, що він має ставити цілі, а команда – їх реалізовувати. Умовно: “Ми з фінансистом вигадали – ви робіть”.
А команда не визначала цю ціль. Вона не розуміє, чому саме вона, як її виконувати і головне – навіщо. Вам це не скажуть, але: “Хто вигадав – той і робить”.
Коли ми спускаємо рішення згори, маємо пам’ятати: люди не приймають нав’язані рішення. А коли не приймають – не виконують.
Гора, на яку ніхто не хоче лізти
Класична ситуація. Власник приходить на нараду і каже: “Нам потрібно відкрити 300 відділень”.
Всі співробітники такі: “Ну клас…і що? Хто це все буде робити?”. Так, вони носяться з цією ідеєю, але при цьому виконують дії, які їх туди взагалі не наближають.
Власник, по суті, показує на вершину гори і каже: “Я хочу туди”, – розраховуючи, що команда сама має створити план, як туди дістатися. Бо думає, що та буде діяти, як він: знаходити можливості, самостійно розбиратися і організовувати процеси, бачити “велику картинку” і працювати заради неї.
А команда стоїть біля підніжжя без карти і спорядження і не розуміє:
- чого від неї хочуть
- навіщо туди взагалі йти
- чому саме туди
- чому ця гора пріоритетніша за іншу
Ба більше – а це взагалі та гора? Чому ми робимо ставку на відділення, а не на кількість нових клієнтів чи клієнтів, які до нас повертаються?
Саме тут криється увесь конфлікт: власник і команда не домовилися про спільну ціль.
Співробітники не розуміють, звідки взялась ця цифра. Вони не брали участі в обговоренні цієї цілі, не визначали її разом із власником, не вирішували, як її досягти.
Ефективність такої команди – 15-20%.
Бо ви не можете змусити людей взяти відповідальність за те, чого вони не створювали. Але можете створити умову, за якої вони самі захочуть її взяти.
І ця умова – зробити команду співавтором цілей і планів. Саме для цього потрібна стратегічна сесія.
В Sisters Aroma ми змогли вирости за 2 роки в 10 разів – зі $100 000 до $1 млн обігу на місяць – лише тому, що всі процеси будували на співавторстві, проводячи стратегічні сесії щокварталу.
Що таке стратегічна сесія – і як тут народжується реальний план
Давайте для початку синхронизуємося, що таке план. Бо коли я запитую у власників бізнесу: “Чи є у вас план?”, часто чую: “Так, ми хочемо заробити мільйон доларів”.
Але план – це не ціль і не число. Це шлях, як ми дійдемо до нашої цілі.
На стратегічній сесії команда якраз разом визначає ціль і шукає найкращий шлях для її реалізації, працюючи як єдиний командний інтелект.
Тому така зустріч – це не брейншторм, де підсвітили проблеми і накидали ідей, і не тімбілдінг, де розповіли, що було за рік і що хочеться на наступний.
Стратегічна сесія – це структуроване зібрання, де фасилітатор спрямовує команду зробити серію наперед визначених кроків для досягнення результату, що створений, зрозумілий та прийнятий усіма учасниками. Цей процес допомагає узгодити спільне бачення, увімкнути відповідальність та мотивацію кожного, підвищити залученість та, відповідно, показники.
Тому ключова умова сесії – жодних готових рішень від власника чи фасилітатора. Команда сама має їх запропонувати.
Це стає можливим завдяки тому, що на час сесії зникає ієрархія. Власник в цей момент не має повноважень і його аргументи легко можуть “розвалити”, якщо він непереконливий.
Саме так, в рівних умовах та спільному обговоренні, народжується реальний план дій, а не черговий протокол на 30 сторінок, який ніхто не відкриє.
Як відбувається стратегічна сесія: 4 етапи
Щоб команда пройшла шлях від обговорення рішень до формування єдиного стратегічного плану – One Page Strategic Plan – фасилітатор веде її за чотирма чіткими етапами:
1. Оцінка ситуації, де ми перебуваємо зараз. Це чесна “точка А”, де ми бачимо загальну картинку.
2. Формування бачення і постановка цілей, де ми хочемо бути. Це місія (“для чого ми тут”), велика ціль на 10 років, цілі та ключові напрямки розвитку на 3-5 років.
3. Розробка стратегії, як ми туди дістанемось. Це план на рік та квартал з відповідальними, дедлайнами, смарт-цілями, ОКР, KPI.
4. Розробка плану дій, як ми будемо відстежувати прогрес. Це табло зі звітністю по кожній функції і працівнику на різних рівнях.
Як це виглядає на практиці: план для “Нової Пошти”
Давайте повернемось до прикладу про “300 відділень”.
Якби власник просто прийшов і сказав: “Хочу 300 відділень”, – це була б та сама “гора”, на яку ніхто не хоче лізти. Це бездумне планування.
Правильний процес виглядає так: “Давайте разом вирішимо, що ми робимо і як ми це робимо”.
Уявімо, що “Нова Пошта” зібралась на стратегічну сесію, щоб разом запланувати ціль на найближчі 3 роки.
Після декількох годин обговорення, де аналізували ринок і свої можливості, команда і власник вирішують, що 300 відділень – це їхня спільна мета на 3 роки.
Тепер, щоб вона стала реальним планом, команда розбиває її на менші цілі: за рік “відкрити +135 відділень”, за квартал “+30-40 відділень”.
І вже на основі цього кожен відділ формує власну річну і квартальну ціль.
Ось як би міг виглядати результат стратегічної сесії для “Нової Пошти”.
Наприклад, маркетинг, розуміючи квартальний план, ставить собі ціль на 3 місяці: “Реалізувати PR-кампанії у 2 країнах і підвищити впізнаваність на 10%”.
І коли прийде час, його команда вже не скаже: “Ми не зробили, бо були інші пріоритети”.
Бо це вже їхня власна ціль, яку вони самі створили і за реалізацію якої взяли відповідальність.
Приклад “Нової Пошти” – гіпотетична ситуація. Але що відбувається, коли принцип співавторства застосовується в реальному бізнесі 2 років поспіль?
Від $100 000 до $1 000 000 на місяць: кейс Sisters Aroma
Перше, що я зробив, коли прийшов як СЕО у Sisters Aroma навесні 2020 року – запросив фасилітатора, з яким ми провели стратегічну сесію, де команда сама обирала цілі.
Через рік компанія виросла зі $100 000 до $300 000, а ще через рік – до $1 000 000.
Було:
- Обіг: $100 000/місяць.
- Команда: Близько 20 людей в одному офісі. Ніхто не розуміє цілей і планів. Майже немає професійних людей. Усі можуть робити і допомагати робити все.
- Процеси: Власники залучені в усі процеси. Все вирішується на ходу. Немає чітких ролей і зон відповідальності. Немає процесів роботи з клієнтами і корпоративним сегментом.
Через 2 роки:
- Обіг: $1 000 000/місяць (зростання х10).
- Команда: Близько 180 людей. Кожен розуміє свою зону відповідальності, цілі та метрики, а також цілі компанії на рік. Зібрана компетентна команда, яка вміє самостійно вирішувати усі питання і регулярно покращує свої процеси.
- Процеси: Власники займаються лише тим, чим хотіли – розробкою нових продуктів. У кожного відділу є метрики, за які він відповідає, та синхронізований з іншими відділами план на квартал і місяць. Запущені нові функції: офлайн-мережа, b2b, логістика.
Але х10 сталися не одразу
Коли команда на сесії сама ставить собі ціль, вона вперше стикається з повною відповідальністю.
Спочатку співробітники невпевнено озиралися, а що їм скажуть, чи підходить ця ціль керівництву?
Але під час щоквартальної рефлексії вони вже не могли скинути відповідальність і сказати: “Це ви нам сказали зробити”. Вони самі цю ціль обрали і самі повз неї промазали.
Тепер їм доводилось аналізувати, чому не вийшло, і планувати нову ціль, вже адекватно оцінюючи ресурси.
Саме в цей момент, коли у них в голові з’являється зв’язка “Ми не досягли цілі. Тепер потрібно спланувати знову, але зробити це правильно” вмикається мотивація нового рівня.
В перший рік ми виконали ціль на 80-85% і вийшли на $300 000 обігу на місяць.
Але другий рік у нас пройшов просто вибухово. Команда зрозуміла, що їм ніхто нічого не нав’язує, не тисне, що вони можуть обирати, створювати і впливати. Результат був відповідним – $1 млн обігу на місяць.
Команда має бути співавтором цілей і планів
Як ви зрозуміли, людина набагато сильніше віддана власному рішенню, ніж нав’язаному ззовні.
Тому єдиний спосіб почати рости – це припинити вигадувати цілі і плани для команди, а сісти і створити їх разом.
Джерело: OBOZ.UA
